近年来，我市以深入创建和谐社区为抓手，以规范社区工作者管理为重点，着力完善社区信息化平台建设，不断加大社区管理体制创新力度，基层民主自治不断深化，社区建设管理水平稳步提升，为“十二五”期间建设美好常州、率先基本实现现代化奠定了坚实的基层基础。但与新形势下社会管理创新的客观要求相比，与先进城市特别是周边城市相比，我市还存在着一定的差距。
　　一是街道职能转换有差距。目前，在实际工作中，我市街道承担着经济发展、城市建设管理、民政福利、社会救济、计划生育、社会治安、党群事务等一系列工作职能，成为事实上的“第三级政府”，街道科室成为区各职能部门的下级条线部门，“向上负责”多于“向下负责”。与南京市各街道取消经济指标考核后专心于社会服务相比，我市各街道的大量精力集中于经济事务和行政管理，社会民生和公共服务能力相对较弱，街道的职能转换还没有提上议事日程。
　　二是社区管理体制改革有差距。目前，我市刚刚推行“一委一居一站一办”的社区组织新架构，党务、居务、政务三者之间的关系还未完全理顺，社区工作人员忙于应付街道办交付的各种行政事务，“上面千条线，下面一根针”的状况没有发生本质变化。居委会自治功能相对弱化，社区民意有效表达和处理机制缺失。
　　三是社区公共资源投入有差距。与周边城市相比，我市在人财物等社区建设管理资源投入上，还有较大差距。主要表现为：人手紧。我市每个社区平均配备的专职工作人员仅3.2人/千户，这与2009年我市制订的4人/千户的目标还有差距，与苏州、无锡每个社区5人/千户的标准则相差更远，导致许多具体工作无法落实到位。经费缺。我市社区工作经费按户籍数每千户为3万元，苏州、无锡则分别为8万元、10万元。我市社区专职工作者人均工资待遇到2013年与全市城镇职工平均工资水平接轨；无锡规定到2012年全部接轨；苏州则去年就已接轨。投入少。我市市级财政每年用于社区硬件投入的资金仅200万元，各级综合服务中心和社区办公服务用房的建设主要依靠街道（镇）投入和区级财政投入。无锡2004-2007年分三年投入4000万元用于补助街道综合服务中心和社区办公服务用房建设，2009年起设立社区扁平化管理专项资金3343万元。南京从2009年起每年投入3000万元，集中用于城乡社区硬件补助。平台弱。我市辖市（区）级和街道级的综合性社区服务中心虽已基本建成，但大都面积不达标，功能不够齐全。社区办公服务用房平均面积564平方米，500平方米以上的仅占33%，不足300平方米的占16.5%，不足150平方米的占6.8%。苏州、无锡社区综合服务中心平均用房则均达1000平方米左右，最少的都在400-500平方米。
　　“十二五”是我市创新发展、转型发展、跨越发展的关键时期。随着经济转轨、社会转型的不断深入，社区建设与管理过程中的新情况、新问题层出不穷，要求我们在合理借鉴其它城市宝贵经验的基础上，加快体制机制创新，强化自治和服务管理功能，全面提升社区管理科学化水平，使社区真正成为居民的“主心骨”、“代言人”、“服务员”，让广大居民真正成为社区管理创新的受益者、拥护者、参与者。现从常州实际出发，提出以下建议。
　　（一）街道角色职能要“转”。社区管理要成功，街道改革应先行。从我市城区街道扮演的角色和承担的职能来看，铜陵市彻底撤销街道办的“釜底抽薪”式变革在我市暂不具备实施的条件和时机，但南京市建邺区的“循序渐进”式做法值得我们借鉴与参考。建议我市选择一个区或一个街道先行试点，把对街道的经济税收增量考核转移到所在开发区，使街道办的工作重心由经济发展转移到民生改善、生态文明、和谐稳定等社会事务上，集中有限的精力、人力和财力资源，一心一意为百姓谋福祉。同时，建立街道科学发展统计监测平台，定期由无利益关系第三方以抽样调查、电话访谈等形式，开展群众满意度调查。调查结果纳入街道的年度考核指标，直接与街道的创先评优、街道干部的提拔任用和收入水平挂钩。在试点成功、条件成熟的情况下，再在全市范围内铺开。
　　（二）社区管理体制要“变”。全面推行“一委一居一站一办”新型社区服务管理体制，突出社区党组织领导核心作用，强化社区居（村）委会职责，提高社区综合服务管理水平。进一步落实“社区准入制”，按照“权随责走、费随事转”的原则，将社会保障、群众文化等社会性服务工作从行政职能中分离出来，交给社区服务管理站集中化、“一门式”包办，其它未经审定准入的工作，一律不得转嫁给社区。创新社区用人机制，建立党政机关和企事业单位优秀年轻干部到社区任职的激励机制；配强社区工作班子，由街道班子正科级领导干部兼任社区工作站站长。建立以民意为导向的社区工作考核评价体系，使群众成为评判主体。明确规定社区建设为“一把手”工程，将社区建设绩效作为辖市（区）党委、政府工作目标管理和年度工作考核的重要内容。
　　（三）社区党建基础要“实”。在全市334个社区普遍成立社区党委，将辖区内的企事业单位党支部、“两新”社会组织党支部、楼栋党支部等各类基层党组织全部纳入管理范围。建立在职党员向居住地社区党组织报到制度、党员志愿服务制度和党员社区表现评价制度。通过“公推直选”产生社区党组织领导班子，推行“社区兼职委员制”，鼓励驻区单位党组织负责人兼任社区党组织委员；实行社区党委和居委会成员交叉任职制度，强化党组织对社区工作的统筹领导。建立社区党组织、社区居委会、驻区单位联席会议制度，定期研究资源共享、社区共建事项。
　　（四）社区服务平台要“优”。按照以人为本、服务为先、便民利民的要求，以社区群众为社区管理服务的重点，打造网络信息管理与实体有形服务相结合的综合服务平台。网格化管理无盲点。按照2500-3000户左右的规模优化社区设置，将社区卫星地图以村组、楼栋为单位，划分若干片区、网格，实行“分片包干、责任到人、设岗定责、服务到户”，明确网格长作为支撑社区管理的“终端”，将民生实事、民心工程落实到每一位市民。精细化服务无缝隙。根据不同类型社区管理的特点，分类制订措施，配置管理服务资源，灵活机动、因地制宜，对不同群体加强管理服务。整合钟楼区12349便民服务、“淘常州”一站式服务等平台功能和资源，扩大服务范围，提高便利程度。信息化整合无遗漏。抓住我市作为江苏首个城乡社区综合管理和服务信息化试点城市的契机，按照每个社区有一处固定场所、一名信息员、一套信息设备、一套管理制度的要求，全面整合各部门信息，加快推进辖市（区）、街道、社区三级综合信息服务网络建设，努力实现社会管理服务的规范化、网络化和动态化。
　　（五）社区资源投入要“强”。针对社区面临的实际问题，从制度上、政策上、机制上想办法、出实招，确保社区“有人管事、有钱办事、有场所议事”。按照确保4人/千户、力争5人/千户的标准选配社区专职工作人员，福利待遇与城镇职工平均工资水平挂钩，职业资格与行政岗位、技术岗位挂钩，建立社区工作者培训基地，定期选拔优秀者进入机关事业单位，确保其“政治上有出路，待遇上有前途”。加大社区建设投入力度，完善社区经费保障机制，市级社区建设专项资金三年内逐步增加到1000万元，并列入每年度财政预算，吸引区、街道财力共同投入，稳步推进社区建设向一流地区靠拢。尝试引入民间资本，逐步形成社区建设多渠道、多元化投入格局。加强社区工作用房和居民公益性服务设施建设，将其纳入城乡建设规划、土地利用规划和社区发展专项规划，按照社区居民每百户20平方米或最低每个小区不能低于400平方米的要求，市、区两级政府共同努力，解决好社区服务用房问题。
　　                                             作者单位：中共常州市委办公室