至今，全市已组建26个教育集团，其中，市直属9个，钟楼1个，天宁1个，武进14个，新北1个。金坛已公布，拟组建2个；溧阳正在筹建中。
　　觅渡桥小学是我市小学教育的一面旗帜，它的一举一动都备受市民关注。去年5月，钟楼区委、区政府以实现义务教育优质均衡为目标，整合广化小学和冠英实验小学，组建觅渡教育集团。一个热点学校，一个非热点学校，一个小班化学校，集团成立1年来，“三合一”之路究竟走得怎样呢？
　　不是三个面团捏成一个面团
　　觅小走过了170年历程，以“勤谨”为校训；
　　广化小学有103年的办学历史，追寻刘海粟的求“真”的精神；
　　冠英实验小学，办学历史不足5年，以“冠冕群英”为价值追求。
　　三个学校，历史、体制、文化以及与之相关的价值观、思维方式乃至工作方式，都有所不同，如何走出融合的第一步？
　　区委、区政府为集团配备了强有力的校级领导班子，集团内进行了中层干部竞聘重组。集团实行统一领导、统一管理，各种资源实行高度共享。同时，区、局领导多次到集团现场办公，统筹资金，重点改造了广化校区，并为3个校区的一年级统一配备现代化教学设备。
　　集团组建之初，领导班子认识到必须完成硬件、制度和文化的三项统整，尤其要重构学校文化，3校文化必须有机统一到现代化教育集团的全新理念中来。
　　为此，集团展开了针对学校整体转型变革的课题研究，以省重点资助课题《让学校成为学生终身发展的策划中心——觅渡精神引领下的校本发展研究》为抓手，积极研制课程规划，有效进行课程资源开发，推进以“学会学习”为价值导向的课堂教学改革。3个校区既融合，又不是简单叠加；既统一，又各自保持个性；既步调一致，又错位发展；既相对独立，又良性互动。整个教育集团充满了生机活力。
　　管理体制设计，能够使广大教师腾出时间做更有意义的事情
　　觅渡桥小学，原是常州市区规模最大的小学，成立教育集团后，规模人数扩大：教师达到200人，学生3621人，教学班级80个。
　　管理难度陡然增大，经过探索，集团把高效的现代企业制度引入校内。
　　以觅渡校区为核心，设立了人力资源部、学生发展部、课程教学部、信息资源部、行政服务部等机构，使其逐步成为具有研究、培训和开发功能的核心管理部门，负责规划学校年度工作和工作标准，并对3个校区工作完成情况予以指导和评价。
　　其他校区只设一位执行校长和两名校办主任，负责本校区各项工作，减少管理层级。
　　与此同时，集团加快建设数字化校园平台步伐，“人员管理”、“课程管理”、“成绩管理”、“学籍管理”全部实行数字化，追求工作程序化操作，日常工作简约高效，让广大教师腾出时间做更有意义的事情。在新的工作机制下，老师们逐步从原有工作的惯性中走出来，接受新观念、新事物的挑战，利用数字化平台，实现高效运作。
　　教师大会高票通过《集团教师奖励性绩效工资考核方案》，集团内以原觅小为参照系，教育教学质量标准逐步走向统一。以科学管理，确保规模扩张的同时优质资源“牛奶不稀释”。
　　觅渡20位教师到广化冠英，广化冠英5位教师到觅渡；
　　27名新进教师全部先在觅渡锻炼，成熟后分赴广化冠英
　　师资均衡，是教育均衡的重要体现。
　　集团对3个校区的师资实行统一培训、统一调配、统一使用，实施集团内校区间教师交流制度。要求五级梯队教师按年限轮岗，鼓励优秀教师到分校区工作；实施动态、开放的《觅渡教育集团名师培养工程》，对不同资历和专业水平的教师提出阶段性要求，采取有针对性的制度化管理对策，如：“多元导师制”、“教研例会制”、“资助进修制”、“带薪访学制”等；明确觅渡教育集团名师标准，建立科学透明的评审程序，搭建人才发展的竞争和合作平台，形成学科带头人和骨干教师生长和涌现的激励机制。
　　自2010年秋季起，觅渡校区派出20位优秀教师，担任广化校区、冠英校区起始年级及其他年级的教学任务，5位广化、冠英校区老师进入觅渡校区执教。与此同时，27名新引进或新分配教师全部进入觅渡校区锻炼，待锻炼成熟后也将分赴其他校区工作。
　　集团则努力成为3个校区优质师资的“孵化器”。
　　课程资源：3校相同
　　觅渡教育集团努力为3个校区的学生提供相同的课程学习内容。通过课程规划，统一对国家课程、地方课程、校本课程进行了校本化重组，以实现在学校层面上的一体化和协调性。
　　集团在广化校区、冠英校区实行与觅小完全一致的课程设置，同时，加大对这两个校区课程的指导和监督力度，促进学生素质全面提高。学校全力打造篮球、乒乓、声乐、绘画等体艺“2+1”项目，关注每一个孩子的健康成长。同时，鼓励冠英校区以英语学习为主要特色，开设滋养学生成长的各种校本课程：古典文化课程、国际理解课程、综合素养课程，培养具有较强的学习兴趣、良好的学习习惯、扎实的学习基础、优秀的个性品质、较强的能力素养的学生。觅渡新年音乐会、“篦梁灯火”学生民间美术年画展等大型活动，3校师生和家长都共同参与，同台展示，共同成长。
　　3校因生源不同，客观存在学生基础有差异。为此，集团从一年级开始，逐步推进统一的质量标准，努力帮助广化校区缩小与另外两个校区的差距。对优秀教师的评价要求是：不光能教优秀的学生，把基础相对较差的学生教好，才是真正的优秀教师。集团致力于在同一标准下，让3个校区各方面的工作都得到均衡发展。
　　困惑与追求
　　集团办学是当前推进义务教育优质公平、均衡发展的有力推手，也强化了名校的社会责任。
　　记者在采访中也感受到，集团化、规模化办学，可谓挑战与机遇并存。教育与企业化生产产品有着本质的区别，教育面对的是一个个鲜活的生命，每一个师生、每一个学校都具有独特性和复杂性，必须要遵循教育规律办事，在这个意义上，经营好教育集团，比经营一个企业集团更艰巨。
　　觅渡集团成立刚刚一年，教育均衡带来的良好社会反响已经显现，原本并不很热门的冠英、广化校区，人数日增，人气趋旺，前来咨询报名的家长络绎不绝，原本想择校的学区生纷纷留了下来。但是，作为新生事物，还有很多难点与困惑需要去面对，比如：学校规模扩大以后，对管理的要求进一步提高，原来主要依赖现场的、经验性的、会议布置式的“人治”管理方式，较难在短时间内扭转；新的管理制度的建设，难以跟上集团化发展的快速步伐；如何构建统一目标且兼顾不同校区标准的教育教学质量评估体系，促进各校区健康有序发展，确保办学质量和效益；集团发展规划中，如何兼顾各校的共性与个性问题；为了确保优质教师资源不“稀释”，应该如何构建骨干教师的培养机制等。