管理出效益，金路集团体会更深。

　　2003年，金路集团的“管理年”。年终盘点，企业效益喜人——

　　集团完成工业总产值15．40亿元，比上年增长40．25%；实现销售收入15．1亿元，比上年增长39．81%；超额完成了全年利润计划。

　　今年一季度，集团实现主营业务收入5．2亿元，同比增长27．50%，利润总额同比增长79．63%。主业树脂产量达到43524吨，同比增长24．13%，丰谷、电化等集团其他行业生产形势呈稳定增长走势。

　　对于家大业大的金路集团来说，管理确实是一件重中之重的大事。公司董事局和经营班子对此认识清醒，并采取了一系列行之有效的措施，推动各项管理工作更加深入细致，各项管理制度更加科学完善。

　　强化目标管理，促进目标任务的完成，是金路集团强化管理第一着棋。每年初，该公司都制订并下达当年的目标任务，及时分解落实到各子公司，并与子公司签订《经济目标责任书》。各子公司又将指标分解到各分厂、车间、工段乃至每个岗位，使层层有压力，人人有指标。       

　　在加强基础管理，建立和完善各项管理体系，提高企业现代化管理水平方面，金路集团注重总结子公司的典型经验并加以推广。天然气公司大力推行收入和费用预算管理收效明显，集团公司2004年即在全公司范围内推行预算管理。为实施制度化、规范化管理，集团要求各子公司必须完成一部《管理手册》。今年初，集团公司组织印制的《金路典章》一书完成，此举进一步完善了金路的基本制度，提升了公司管理水平，使公司管理工作更具科学性、前瞻性。

　　成本管理是企业管理中的一个难题，只有严格控制各项费用，才能使管理真正出效益。为此，金路集团尽量减少涨价因素对企业生产经营带来的负面影响，加大了大宗原材料消耗和成本费用管理。树脂公司去年在外购电石紧俏、质量下滑的情况下，加强了监控管理，避免了电石采样、制样、分析过程中的人为因素。此外，公司从生产实际出发，采用新技术、新工艺对现有装置实施小改小革，降低了生产成本。去年对电石渣上清液回收系统进行改造，全年节约成本215万元；对合成水洗酸装置加以改造，节约成本500万元左右。

　　在加大生产经营过程监管力度的同时，金路集团公司作为投资中心和管理中心，履行管理职能对各子公司生产经营过程实施监管。首先是向各子公司委派财务负责人，负责各子公司的财务监管工作，财务负责人对集团公司负责。其次，派审计人员对子公司实行定期审计和专项审计，重点对各子公司生产经营活动、技改项目等方面是否按集团公司要求进行，是否依法经营等方面进行审计，并定期向集团公司领导提交审计报告。第三，委派监管财务会计对各子公司的生产经营、财务工作等实施检查，发现问题，及时报告集团领导。去年以来，集团公司在对子公司实施监管过程中，发现个别单位存在违规现象，集团公司立即成立调查小组，详细了解情况，认真追查责任，对责任人实行严厉查处，主要责任人给予免职处分，相关责任人给予经济处罚，并在全集团公司予以通报批评。

　　科学的管理给金路集团创造了良好的内部运作环境，使企业抓住了树脂市场向好带来的巨大商机，实现了十分可观的经济效益。2003年4月15日，4万吨离子膜烧碱与树脂“八改十二”全线联动试车一次开车成功，特别是离子膜烧碱装置一次性通过72小时技术考核，创造了氯碱行业同类型技改的先进指标。在实施树脂主体技改工程的同时，集团公司还先后在树脂公司实施了空压机、冷冻压缩机的扩能和冷冻循环水系统、热电站冷却循环水系统等配套技改工程，大大提升了氯碱生产装置的技术装备水平，提高了公司的经济效益。新建的75吨/小时锅炉项目，解决树脂扩能后蒸汽供应不足的矛盾。及时上马的树脂扩能至20万吨/年和新建6万吨/年固碱烧碱项目，力争在2004年10月底前竣工投产。随着PVC树脂规模的快速扩大，加快发展树脂下游加工产业，成为金路集团更好地增强企业竞争力和抗御市场风险能力的战略选择。为此，他们实施了1万吨/年PVC宽幅膜技改项目，加快推进墙革和汽车装饰革产品项目，新建4200吨/年UPVC大口径双壁波纹管材技改项目，建设800万条/年编织袋技改项目，对电化公司1#锅炉实施了技改检修。这些技改项目的完成，将为金路集团的腾飞打下更加坚实的基础。

　　管理是企业走向成功的“金钥匙”。金路集团紧握这把“金钥匙”，打开通往金色之路的大门，企业的路子将会越走越宽阔。