在一份有关部门前段时间对全市服装业所作的分析报告中，有这么一段话：我市品牌服装的发展步履艰难，上个世纪９０年代红极一时的“名牌”已被一些后起之秀远远抛在后面，几乎被人遗忘，品牌的无形资产丧失殆尽。如果说德阳服装业最大的遗憾是什么，就是这些品牌服装的纷纷没落，现在处于重新创牌的尴尬境地……
斯凯的“天空”
　　２００２年４月，就在全市服装行业工作会前后，６个名牌之一的“斯凯”终于在多年的经营模式上撕开一个口子，按总经理罗家宇的说法，他们由以前的专注于品牌经营，而采取了全新的“四步并行”，即是以商场连锁保基础，坚持品牌经营；以专卖店代理树品牌，巩固市场份额；扩大团体及职业制服业务、增加销售额；以外贸出口和外贸加工保规模。
　　在一些服装界人士眼里，后两者是一种低段、微利的经营方式，而罗家宇似乎也是不得已而作此调整。 
斯凯——ＳＫＹ，“为实现中国人的斯凯，在世界拥有自己的一片天空”，其创建者罗家宇的雄心壮志外显在这既是企业名称、也是商品名称的两个字上面。１９９６年公司以生产衬衫闯天下，进上海、入北京，在全国服装界第一个向消费者承诺“买斯凯服装一年内出现质量问题，以旧换新”，颇有先声夺人之势；２００１年，斯凯作为被省政府推荐的两个川派品牌之一，参加停止了１０多年的“中国名牌”评比。几年时间里企业耗资近千万元做广告宣传费。经省有关部门调查确认，斯凯产品在全川市场覆盖面为８９．７％。
　　但市场覆盖面并不能代表市场占有率。有人指出，即使在名声最响亮的时期，我们的名牌也仅仅是川内“名”牌。据业内人士测算，近年全省的年服装消费额维持在２２０亿元上下，其中省内企业占了不到十分之一，而德阳企业仅占省内企业销售额的十分之一，两个“十分之一”的估测数据很不令人乐观。
　　２００２年是全国服装业近５年最低谷的一年，罗家宇形容是服装业“滴血”、“流血”的一年。２００１年底至２００２年上半年，斯凯衬衫在与其他品牌的市场角逐中短兵相接。
　　此前，公司花了３年时间进行基础建设和技术改造，修建新厂房，组建生产系列服装的新车间，投入的大笔资金，却难以达到先前的市场预期。
　　本就有些勉强的资金循环机制被打破，焦点只有一个：资金。“我们有品牌、有市场、有生产能力，完成了技改，万事俱备，偏偏新产品投入缺乏资金。”
　　“四步并行”是斯凯在难以为继的情况下，作出的战略调整，一手打基础聚集力量，一手继续抓零售市场。销售网点减少了一半，集中人力财力将衬衫专柜改为系列产品连锁柜店。以前从不涉入团体装和外贸，而从去年以来，接了好几单团体装订单， 据预计，这部分收入将占公司销售额的一半。
　　相比之下，做零售市场难，做团体装易，之所以不放弃前者，罗家宇认为斯凯要千方百计保持自己的市场赢利空间。
问题在哪里
　　无独有偶，斯凯被迫对经营战略作出调整之际，几家同样有名的服装企业也在四处寻求生存的空间。
　　琪达全面收缩零售市场，团体装收入在其销售额中占了八成。都通的销售水平大起大落。锦龙较平稳，但明年投资方的合作到期，何去何从还是未知数。金利在努力扩大外贸加工。一直做团体装的得福增加了红艺销售公司，以甩掉包袱开辟零售市场，经营有一些起色，但生产车间的机器也时转时歇。
　　发展速度缓滞，发展方向不明确，整体实力减弱，这是德阳服装业目前必须面对的现实。
　　市轻纺总会的统计数据显示，全市９个重点服装服饰企业，去年的销售收入总计２．３９亿元，其中排第一位的刚过４千万元，与人们想像中的情形相去甚远。就这个数据本身来说，虽是近４年以来的最高数字，但３千万元的增加值并无“德阳服装业在做强做大”的内在含量。作为有多个四川名牌的德阳服装产业，在走过几年、十几年的路之后，并没有获得与之相应的效益。
　　这其中，大多数企业明显只停留在维持生存的基本层面。一份行业分析报告描述说：“许多企业处于勉强维持生计的微利状态。”德阳的服装企业１４０多家，有 ３万多名成熟的产业工人，具有一定规模企业２７家，年服装加工生产能力３０００万件套，然而实际加工量不到三分之一。
　　“展厅，这个月是这样，下个月也是这样，甚至半年一年后去看，仍是一个样。”一位业内人士说，这仅仅是诸多弊端在一个方面的表现——德阳的服装业缺少创新的活力。
　　德阳市企调队最近对服装制造业作了一次调查，认为我市没有成规模的纺织品市场，绝大多数原材料是从省内其他地方和省外购进，给企业增加了成本。但有专业人士认为，原材料等因素不会成为行业不景气的主要因素，因为原材料带来的利润空间只占很小比例。企调队的调查还表明，产品信息不畅、技术人才缺乏、融资困难、以及管理模式都是制约服装企业发展的因素。
　　市轻纺总会一位人士分析，德阳服装企业缺乏创新，包括产品设计能力不强、营销理念不新，导致产品缺乏市场竞争力，而这一切归根到底是企业管理者观念不新，没有明确而切合实际的发展方向，停留在“有钱用，能生存”的低层次追求上。一些企业明明难以为继，却硬着头皮维持表面的骄傲，“我们这些川内名牌，放到全国的大市场中比较，还有多少竞争力？”
瑞特模式
　　就是在行业整体发展停滞时，位于什邡的童装企业“瑞特”引起了有关人士的注意。
　　在琪达、都通、斯凯、得福等服装企业负有盛名之时，瑞特还只是个小型外贸加工企业。即便是现在其销售网络已覆盖１８个省市，预计其年销售收入也只接近２０００万元。这个数字不算耀眼，引起服装界注目的是其独特的经营模式。
　　瑞特创立于１９９４年，以外贸加工完成原始资本积累、培养员工技能，建立了基本管理制度。老板黄勇和妻子都毕业于北京服装设计学院。在９０年代后期企业转型时，企业决定开发童装产品，“我分析有３个原因，一是童装开发资金投入不大，风险较小；二是童装市场不太成熟，可开发潜力大；三是未来童装需求呈上升趋势。”很快，企业注册了“可可斯”商标，将目标瞄准城市中等收入家庭。
　　瑞特的竞争力首先在于它较强的设计能力。
　　老板夫妇专业服装院校毕业的背景，是其着力于设计创新的主要原因。５月１９日我们到企业采访，黄勇举例，“从开年到现在，我们已经设计、生产了９０个产品，并很快进入到各个销售市场。”照此推算，在这段时间里，瑞特平均每天就要出产１．５个新产品。
　　从一开始开发自己的产品，瑞特的思路就相当清晰，积极修正产品设计和定位，紧跟市场以销定产，公司一切工作均围绕市场转。
　　２００２年，黄勇把公司明确定位为“销售型”企业，把营销提到公司的主导业务上来。在生产上，他采取了对于童装来说最“实用”的方式：现有员工重新分工，所有的生产设备迁出公司总部，分包给独立的责任人，形成一个个既独立自主、在公司的协调下又可联合生产的车间。“这样的方式适应童装‘小批量、更新快’的生产特点。还有一个好处，这些车间分散到周边乡镇，工人就近上工，安全方便。”但是，更重要的是，分散生产环节，使公司可以把全部重心放在设计和销售两个环节，轻装上阵。
　　瑞特逐步采用了“哑铃型”的生产经营模式。这是瑞特扩展零售市场的重要手段。
　　与此相适应，瑞特招聘设计人员，充实设计实力；开发系列化产品，提升品牌内涵；聘请专业设计公司，打造产品形象。销售形式是选取独家代理商，全权负责该省市的销售业务，“这样既节约销售成本，又避免恶性竞争。”２００１年底，瑞特的销售网络还只有８家，到今年４月初，已发展到１６个省市，而到我们采访时，黄勇透露，销售区域又扩大了两个省市。速度很是惊人。
　　在瑞特的整理车间里，码放着一堆堆待整理的夏季产品，工人们正在忙碌。设计人员已经开始构思秋冬季的新产品。
　　在经营品牌的路上，瑞特走得很稳。企业迄今在广告上未投入大量资金，固定资产也只占其资产总量的很小一部分，黄勇的观点是，企业要保证６０％的流动资金才能保证经营的活力。
　　直接在瑞特生产环节上的工人有四五百人。附近的砂洗、染整等相关企业和一些小作坊正被带动起来，成为瑞特的紧密协作伙伴。
关于品牌和效益的话题
　　从对斯凯和瑞特等企业的经营方式的了解中，我们发现，德阳服装业今后的路该如何走，似乎要回答两个问题。
　　问题一：做加工和做零售市场的关系？
　　外贸加工和团体装在一些服装界人士眼中都是低段、微利经营方式。对于前者，曾经有人认为这样的企业只是外国品牌的“附庸”。
　　不过，在零售市场步履艰难的情况下，几个曾试图在国内服装业赢得品牌效益的企业不约而同地把眼光转向了“几条腿走路”的方式。如何看待这一有些“令人难堪”的转变？一企业老总说，站在企业的立场，首先要确保生产正常运转，“生产不间断，企业的生存有了保障，才能抽出力量开发自己的产品、开拓零售市场。”
　　正在崭露头角的瑞特以外贸加工起家，在零售市场迅速膨胀的时候，至少在目前的经营中，一直未放弃这一使企业发展到今天，积累起原始资本的运作方式，外贸在其销售收入中占２０—３０％，老总黄勇总结外贸加工对于本企业的两个作用：积累资金，培养工人。
　　盛达在坚定不移地走外贸加工的路子。本市重点服装企业之一的盛达是典型的外贸加工企业。１９９９年４月筹建，生产形势一年上一个台阶，一位业内人士评价，盛达没有生产出属于自己的“品牌服装”，却“脚踏实地”地做成了一个“品牌企业”。总经理许贵平说，“在产品上贴上属于盛达自己的品牌，这是我的目标，但在企业没有蓄积到足够的力量之前，绝不冒进。”
　　许贵平的这种思路很清晰，所以从一开始，他给企业定位为“外贸产品出口