我曾经在外高桥港区（一期）公司、上海客运服务总公司两家大型国企当过“一把手”，现在经常有物流企业的老总跟我探讨“生意经”。我总结下来的经验是：作为企业的管理者，一定不能拘泥固定的管理模式，要随机而动，开创新路子；在经营策略方面，要因势利导，不能墨守陈规。 

经营方式要机动 

每一个成功的企业，都不会墨守陈规，而其经营者一定是一位敢于创新的人。 

外高桥港区公司在筹建之初，完全可以凭建港资金养活一批人。当时，我是该企业的“一把手”，我的思路是：申请经营执照，经营范围要广。于是，我提出，除经营港口相关业务外，还要经营国际国内贸易、货运代理、旅游服务、集装箱相关业务等。 

一个正在筹备中的公司提出这样广的经营范围显然与当初的政策不符，也很难得到有关部门的同意。怎么办？我采取的策略是：能办的先办起来，能批的先批起来。这叫做“先将箩筐里的东西拿出来，有条件了再一个一个地拣回来。”首先，我们利用国际旅行社要进驻浦东的机会，与他们联合成立了东上海国际旅游服务公司；接下来，我们利用保税区开办交易市场的良机，做起了国际贸易，还开办了报关公司，一年就能盈利几十万元；后来，我们又开设了房地产公司，既解决了职工住房难题，也为企业增加了100多万元的盈利。 

就这样，外高桥港区公司经营范围逐步扩大。短短两年时间就完成了从筹备到正式生产的过程，达到了用三产支持主业的目的，更为重要的是培养了一批经营管理人才。 

融资方式要灵活 

谈到融资，我们常常会想到向银行借钱，但是钱也不是那么容易借的，特别是国企更要经过层层的审批制度。 

外高桥刚开港时，国家只允许先购买一部桥吊。长达900米的岸线有三个集装泊位，却只有一部桥吊，实在太不匹配了，而一些船公司也因此不愿意来外高桥港区作业。 

当时，桥吊制造商振华港机公司（后更名为“振华重工”）刚成立不久，迫切希望能多接业务。我就利用这个机会提出，由振华出面向银行贷款造第二部桥吊，所有的费用均由港区以后偿还（含利息）。造一部桥吊当初要400万美元，这是一笔很大的数字。当第一部桥吊还没有到位时，我们的第二部桥吊已经上马，前后相差半年不到，有两部桥吊能同时作业，这就为港区作业集装箱船舶的初步操作打下了基础。 

航运业对集装箱作业讲的是船时量，即1小时能作业多少箱。欧盟方面听说我们的融资方式后，想以船公司的名义借400万美元给我们，尽快上第三部桥吊，利息是通用世界银行的低标准，可用他们的装卸费逐年抵扣偿还。我想这个办法很好，用他们的钱增加港区的箱量再来还债，真是一举两得。由于涉及到借用外资，融资过程中屡遭阻碍，不过，最终这种融资方式还是得以进行。短短一年半时间里，就有三部桥吊耸立在港区。 

管理模式要创新 

任何一种管理模式，其立足点应该是便于企业的正常运营、相关部门的监督。 

现在，大家看到外联发公司与外一期之间建起了区港直通道，港区将一批批的集装箱，无论是空箱还是重箱，都直接拉到保税区，十分方便。按照当年的政策，港区的箱子没有报关是不允许出来的，而且不到7天不能离港。同为保税区的A区与B区，虽一墙之隔，却因执行政策不一，业务老死不相往来。港区箱子堆不下，B区场地又空着。当时，我大胆提出，要让港区的箱子直接到保税区来。理由很简单——港区箱子不出港就是保税的，可以进保税区。为这件事，我多次与港区和海关进行沟通。当时海关担心箱子出来后会不会流失？能不能保证进入保税区？针对这个问题，我们就开通了港区直通道，规定时间，进行相对封闭。现在，港区一年有100多万只箱子堆在保税区，取得了显著的经济效益，这正是名副其实的双赢。 

更为重要的是，我们这种随机而动的管理方式，为以后保税区与港区的联动开创了新路子，也为保税区的新功能提供有益的借鉴。这就有了以后保税物流园区等各种形式的管理和监督模式。