通讯员 张丽 郑磊

七年前，宁波市政府设立企业的最高质量荣誉———“市长质量奖”。宁波成为全省首个、国内继深圳之后第二个实施政府质量奖励制度的城市。

以卓越绩效管理模式为评价体系的“市长质量奖”，为企业创新发展、转型升级提供了先进、系统的方法，助推了企业管理升级和质量进步，并产生了强大的引领辐射作用。

七年来，全市有17家企业获得了“市长质量奖”，获奖企业也收获了卓越绩效管理带来的卓越效益。同时，全市已有千余家企业学习或导入了卓越绩效管理标准，1600余人参加了卓越绩效管理标准培训，400余家企业拥有150名评审员和近500名自评员，访问“市长质量奖”网页的人数累计近11万人次。卓越绩效管理正引领着宁波企业管理创新，转型升级，走向卓越。

作为质量强市建设的引领工程，“市长质量奖”逐步形成梯次培育、梯队推进的格局。从今年开始，我市在“市长质量奖”的基础上，设立最多不超过3名的“市长质量奖提名奖”（今年有3家企业获奖）；截至去年9月，全市所有县（市）区建立了政府质量奖励制度。这种梯度式的质量奖励形式，将有助于我市质量强市战略向深入推进。

目前，全市先后已有141家企业分别获得省、市、县政府质量奖，其中包括2家企业获“浙江省政府质量奖”和122家企业获县(市)区政府质量奖。

而一批优秀乃至卓越的企业示范力量，也日益辐射渗透到区域产业转型提升中———截至目前，我市拥有省级区域名牌6个，其中的宁海文具、鄞州蔺草、北仑注塑机分别被评为2012年省区域名牌。

市长质量奖

舜宇光学 做“名主角”的“名配角”

“卓越绩效管理模式是从美国引入的，是专家在长年跟踪众多成功企业后总结出的一套规律性企业管理模式，这对从无到有，草根出生的民营企业做大做强具有非常好的指导作用。”谈起导入卓越绩效模式的原因，舜宇光学科技(集团)有限公司董事长叶辽宁直言，这是企业实施“名配角”战略、融入国际现代光电产业核心供应链的必由之路。

舜宇创建于1984年10月，专业生产光学镜片、手机镜头、车载镜头等光学元部件，产品广泛应用于手机、汽车、数码相机、摄像机等领域，与索尼、松下、三星等世界知名企业都有合作。

2005年，舜宇开始导入卓越绩效管理模式，并逐步形成了自我评估和自我改善体系。公司也随之取得了丰硕的绩效成果：2009年至2011年，销售、利润复合增长率分别达到43%和109%，镜片镜头全球市场占有率不断提升，车载镜头进入全球前三生产商。2005年和2010年，公司两度获余姚市市长质量奖。

“卓越的管理模式，不仅可以提升企业硬实力，更能有效提升企业软实力。”在叶辽宁看来，硬实力，就是为客户提供质量过硬、价格低廉的产品；软实力，则体现了企业是否可以满足客户潜在需求的能力，从某种意义上看，软实力显得更为重要。

一次偶然事件，成了舜宇软实力的试金石。叶辽宁回忆说，2011年，泰国洪灾，一家全球知名消费电子产品企业在泰国的配套厂遭受重创。情急之下，这家企业抱着试试看的心情向舜宇求助。“由于实施卓越绩效管理模式多年，企业应对此类情况已经有了一套比较完整的方案，于是欣然接受了挑战。”叶辽宁说，他们马上派出技术人员赴泰国调研，回国后即着手做计划，形成完整报告发送给这家企业。“我们的能力与态度被对方充分认可，两家企业的合作由此走向深入。”今年初，这家企业高层访问舜宇，确定舜宇为其遍布全球2000多家供应商中有战略伙伴关系的26家供应商之一。“我们是入选的全球唯一一家光学企业，这已不仅仅是企业的荣耀，也是中国企业的荣耀。”叶辽宁说，这正是舜宇软实力的体现，标志舜宇做“名主角”的“名配角”战略实施进展顺利。

舜宇的软实力还体现在其营造了“共同创造”的企业文化，起到了集聚人才、凝聚人心的作用。

舜宇文化的落地形式除员工培训、绩效考核、评优挂钩、价值观承诺外，还分阶段实施股份激励措施，重要管理人员和专业技术人员以及优秀员工都被纳入其中。“当员工、股东、客户、供应商和社会的利益趋向一致时，企业必然会形成更强大的凝聚力与竞争力，为企业持续发展提供源源不断的动力。”叶辽宁说。

感言 舜宇光学科技(集团)有限公司董事长叶辽宁：认识决定行动。企业从优秀走向卓越的追求，是我们导入并积极推行卓越绩效模式的原动力。我们认为，推行卓越绩效管理模式，是一个“细水长流”的过程，它提供给企业的是一个更为健康和持续的发展模式，而不是简单地追求为企业生产经营创造了多少效益。

博威合金 新技术引领行业发展

工业的发展，离不开金属这一基础原料。宁波博威合金材料股份有限公司就是专为各类工业企业提供优质原料的专家。且不同于普通金属原料，博威合金提供的都是创新型合金原料。从技术研发到迅速量产，再到市场对接，博威已成为行业发展的引领者。

博威合金是我国首批创新型企业，敏锐的市场嗅觉让其占到行业先机。公司在一次由董事长谢识才带队参加的行业信息年会上，得知欧盟将实施新的环保指令，今后在生活类的电子设备中将禁止使用铅等有害物质。而由于含铅黄铜具有良好的机加工性能，在我国制造业领域被广泛使用。博威合金经过市场调研发现，当时国际上的无铅黄铜主要由日本、欧盟和美国提供，国内供应还是一片空白。

做行业的先行者。博威合金立即着手研发无铅黄铜合金系列产品，最终其发明成果获得了国家级专利，成功突破了欧盟技术壁垒，使中国家电等产业从源头上解决了铅超标问题。

在技术创新的同时，公司的市场化战略也稳步推进。博威合金组建了有色合金行业首家专业客服中心，提升一体化服务能力。目前公司已成为安德鲁、西门子、苹果、日立、松下等国际知名企业的首选供应商。

“从专有技术研发到产业化，再到与市场高效对接，博威合金推动着技术引领行业发展战略的实施。”据博威集团党委副书记董国福介绍，这与企业导入卓越绩效管理模式密不可分。

导入卓越绩效管理模式过程中，博威合金强化技术创新，走产学研结合道路，构建了一流的技术研发平台。近年来，博威合金先后承担国家级科技创新基金项目2项、国家火炬计划项目4项、国家“十一五”科技支撑计划项目2项；累计获得22项国家发明专利，其中1项美国发明专利，部分创新项目填补国内外空白；作为我国铜合金棒材、线材国家和行业标准的主要制定单位，公司研发的铜合金新牌号有20多种，其中15种牌号被国家于2006年注册并已纳入国家标准；先后承担编制了我国铜合金棒线材15项国家标准、2项行业标准，为我国乃至世界铜合金材料技术进步做出了一定贡献，引导了我国合金材料产业快速发展。

“各类专利近七成能迅速实现产业化，给企业注入生机和活力”。董国福介绍，目前博威合金已成为国家级高新技术企业，为航空航天、电子通讯、精密模具、船舶、汽车等30多个行业的快速发展提供优质的工业粮食。

感言 宁波博威合金材料股份有限公司董事长谢识才：博威合金导入卓越绩效管理模式后，在有效进行战略策划和实施、关注和聚焦市场、坚持以员工为本、强化企业文化建设、加大技术创新和信息化建设等方面增强了企业经营质量。尤其是各层管理人员的综合管理素养都有很大提升，增强了企业可持续发展的能力。

公牛集团 顾客主导产品开发

儿童保护装置、防雷电装置、“拉不脱”固定装置、万用转换器、旋转插座、无线插座……很难想像一个小小的转换插座，竟可以拥有这么多实用的创意，真可谓是将变身术运用到了极致。

“以顾客为中心的研发和创新，不断满足和超越顾客的现实需求和潜在需求，是企业发展的重要战略思路。”公牛集团有限公司执行副总裁曲志龙介绍，正是在顾客主导的理念下，公牛转换插座设置了27道安全防范措施，每年都有新专利申报，已累计获得215项专利成果。

转换插座是一种即用型产品，正是考虑到产品的特性，公牛集团在行业内首创了配送访销的渠道管理模式。在全国各大城市，公牛在各大卖场、专业市场以及独立门店、社区便民店等有40多万个销售网点，分别由300多家经销商对其进行产品定期“配送”，并在配送同时展开“访销”。访销，简言之就是由专人对市场情况、行业状况、自身发展调查访问，使公司及时收集到客户需求，对产品进行开发和改进。

一款应用于工地、吸尘器等移动电器的“拉不脱”转换器就是访销的成果。公牛此前有一款产品叫“摔不烂”，其特点是产品牢固，主要应用于工地。虽然客户对产品的坚固性十分肯定，却由于一些电器设备需要移动使用，使用时可能出现接线板电线不够长，出现用着用着就掉线问题，影响作业。针对客户对“移动”性的要求，公牛开发了转换器固定装置，即“拉不脱”，解决了洗车店、宾馆、工地等需要移动使用吸尘器、电钻的问题。目前，这款固定装置已获得国家发明专利。今年，“拉不脱”将进入全面推广。

国外高端客户的需求也是公牛提升产品的思路来源。在欧美等地，对电源转换器防雷电要求很高，而在几年前，有这类性能的电源转换器产品在中国国内还是空白。公牛集团在给“贝尔金”、“罗格朗”等国外品牌设计加工产品的同时，自主研发了防雷电产品，同时还受国家标准化委员会委托，起草国内转换插座的防雷标准，推动了行业水平的发展。

“以客户需求为导向的产品开发，也是卓越绩效管理模式对企业的要求。”2010年，公牛集团开始导入卓越绩效模式，对产品定位也进入了“卓越”要求。从企业建成时做“用不坏的插座”到后来的“生产安全的插座”，再到如今“做插座专家和领导者”。近三年来，公牛集团销售额年均增长40%以上，利税年均增长45%以上。去年在全球经济不够景气的情况下，公牛逆势上扬，销售额增长35%以上，利税增长50%以上。 

感言 公牛集团有限公司董事长兼总裁阮立平：企业追求卓越和可持续发展永无止境，作为行业领导者，我们将继续着力于战略管理、创新管理和企业文化建设等方面，努力实现企业做大、做强、做久的目标，创造更大的社会价值。

市长质量奖提名奖

东方电缆 管理创新护航企业转型

在宁波，每一家上规模的民营企业，都有华丽转型的故事。宁波东方电缆股份有限公司也是在一次次转型中获得了长足发展，企业的管理模式也从传统发展到优秀，再向卓越迈进。

“企业的每一次成功转型，都是管理创新的结晶。”东方电缆总经理夏峰对于管理创新有着深刻认识，并创建了“东方创新管理体系”。这个囊括了应用研发体系、动态管理体系和竞争情报体系三大内涵的管理体系，为东方电缆两次深度转型作了诠释。

1998年，当大多数电缆企业还在生产陆地电缆的时候，东方电缆就开始生产海底电缆———从陆地走向海洋；十年后深度研发海洋生产系统“脐带缆”填补了国内空白，企业在其中再次成功转型———用高端引领未来。

管理创新的重要内容就是创新理念，推进企业管理、研发及产品创新。作为国家级高新技术企业，东方电缆承担了业内唯一一项国家科技支撑计划和国家863计划项目，创造了多个国内第一：国内首条水下生产系统脐带缆样缆试制启动；国内首条具有自主知识产权的220kV光电复合交联海缆试运行并通过评审；中国第一长度110kV干式交流海底电缆服务于舟山群岛；中国首根自主研发的动力脐带缆出口东南亚；中国首根电压等级最高、单根长度最长、截面最大的110kV光电复合海缆服务于南方电网联网工程；首次牵头制订工业行业标准《110kV海缆标准》……公司拥有自主知识产权的17项核心技术，筹建了世界先进水平的海缆检测及动态模拟试验中心，填补了国内空白。

在东方电缆220kV及以下光电复合海底电缆、海底交联电缆及生产装备研发成功前，国内的市场被挪威、意大利、韩国和日本企业瓜分，东方电缆的这一产品一经面市，其高性价比以及优秀的服务网络，使其迅速打破了国际垄断，并占据了市场主导。

创新管理使东方电缆获得了长足发展。不仅企业的销售额和利润两位数增长，而且万元产值能耗从2009年的0.92降至2011年的0.76，材料损耗率2011年比2009年降低25%，材料浪费率连年下降，新产品的开发量均以两位数增长，3年间员工薪酬和福利增长率提升250%，职业病体检比率均为100%。2011年人均产值达249万元。 

感言 宁波东方电缆股份有限公司总经理夏峰：民营企业在发展之初以“生存”、“做大”为主要任务，而经过几次转型后开始寻求“发展”和“做强”。如何避免“家长制”，这需要一个全面、科学的管理方法来促进企业的可持续发展。宁波东方电缆股份有限公司将以全面导入卓越绩效管理模式为手段，带动“质量强企”，为宁波成为全国质量强市示范城市而不懈努力。

申菱电梯 卓越战略引领民企做大做强

卓越战略的策划与实施，可让企业站在发展制高点看得远走得久，已经成为我市诸多民营企业转型发展的第一步。“更加系统、科学的制订和实施战略，让公司得到了整体提升。”申菱电梯常务副总经理杨祥之说。

宁波申菱电梯配件有限公司主要生产销售电梯门系统、曳引机、轿厢、安全部件和大配套等产品的企业，是我国最大的电梯部件制造商，为奥的斯、三菱等国际知名电梯品牌配套。和我市大多数企业一样，这家民营企业经过20多年的发展壮大，已经具备一定的规模，而如何突破进一步发展的瓶颈让企业走上品质化发展之路，是申菱电梯高层思考的问题。2008年，申菱电梯开始在质监部门引导下，导入国际上先进的“卓越绩效”管理模式，该模式对“战略”的要求让企业眼前一亮。“‘卓越绩效’要求企业有全面的战略眼光，而不仅仅局限于某一目标的制订。”杨祥之说，在此管理模式的引领下，2011年申菱制订了企业的“一五计划”。与以往仅靠高层主导不同的是，“一五计划”的编制来源于企业的四大系统，涉及营销、技术、人事、信息化、生产、物流等十余个部门，提供意见和建议的人员达到200人。

顾客的意见也成为战略制订的重要因素。由于电梯配件的供应时间紧，一般从确定电梯型号到安装仅有一个月时间，而仅靠申菱从石浦发货到全国各地，就需要好几天甚至十几天，再加上安装等，工期十分紧张。当时申菱有一家厦门的客户提出在当地建立物流中心，客户的需求让申菱意识到物流的重要性，规划在五年时间内建设广州、重庆物流中心，加速了企业多点布局。

将研发中心设在上海，也是申菱高起点规划的结果。利用上海的人才集聚效应，提升研发中心的能力和水平，目前，申菱上海研发中心已全面投入运作，公司成功自主研发出电梯门机等控制系统。以前需要使用国外品牌，而如今越来越多的申菱门机使用上了自主技术，大幅降低了产品成本。

2012年，申菱的销售额达到了18.5亿元，公司每年投入销售额3.8%以上的资金用于技术研发。除了上海研发中心，与浙江大学、浙江工业大学等合作开发的永磁门机、无齿轮曳引机的技术水平已达到国内或国际先进。目前，申菱已初步形成“生产一代、研发一代、储备一代”的技术创新体系。

在卓越的战略引领下，企业主导产品市场占有率全国第一，销售收入、利润总额、纳税额以平均每年20%的速度稳步增长。

感言 宁波申菱电梯配件有限公司总经理卢锋：卓越绩效管理模式的导入，是企业发展的新起点。该模式系统性强，为企业指明了管理的方向和框架，有助于企业综合实力的提升。我们深知，追求卓越只有起点，没有终点，必须长期坚持；我们也坚信，宁波申菱在努力“打造中国电梯部件最优秀品牌，世界知名电梯部件制造商和系统服务商”的进程中，必将从成功走向优秀，从优秀走向卓越。

宁波巨化 转变思维挑战卓越

宁波巨化化工科技有限公司成立7年，已发展成为大型国有企业巨化集团本部的一个标杆，而这，源于巨化科技导入的卓越绩效管理模式。

“‘宁波市市长质量奖’评定标准的发布，为企业探索卓越绩效模式指明了方向。”企业总经理郭志毅说，2009年导入卓越绩效模式后，企业获得了稳步健康发展，主导产品赢得国内6成以上份额，年销售增长率均在50%以上。

但让他感受最深刻的，还是公司整个管理团队以及普通员工思维模式的根本转变。“在新模式引导下，巨化科技人的发展理念、管理模式都发生了根本变化。‘创建一流企业’已经成为每个巨化科技人正在做的事情。”郭志毅说。

卓越绩效模式的导入，给巨化科技人看问题以新的视角。如对待企业生产经营过程中出现的大大小小纰漏和问题，各责任部门在查清问题本身基础上，会进一步着眼分析研究问题发生的深层次原因，各管理团队也从以前总是想办法推卸责任，找客观理由，转变为自我纠查，使隐匿的事故隐患、管理中的漏洞暴露出来。

“这样一来，每一个问题的发现都成了可以挖掘的‘宝库’，我们可以借此机会全面而系统地梳理生产经营过程，将原本碎片化的信息整合起来研究，进而启发思路、促进管理水平提升。”郭志毅说。

思维模式的转变，帮助职工建立起了主人翁意识，促成了一个学习型团队的产生。在巨化科技，每一位员工都是“老师”，都可以上讲台与同事分享工作中的经验与失误。如操作一线的员工，将自己的操作心得归纳整理后编制成作业指导书，再由专业人员提炼形成规范模式，供大家分享。据了解，仅一年时间，巨化科技职工共同编制的作业指导书就有600多份，涵盖了所有作业工序。

卓越绩效模式还改变了公司以财务结果维度衡量企业绩效的弊端，一个更科学地、能够全面反映企业“健康指数”与可持续发展能力的评价体系已经形成。“以前股东就看利润指标，以此来评价企业运营好坏。而现在，我们提供的是由25项内容综合而成的一个多维度指标，包括企业人才队伍、安全、环保、顾客满意度等各项目，是各部门系统信息的一个集成。”郭志毅说，看这份报表，股东看到的将是发展趋势、预期目标是否能够实现，有助于他们更好地了解公司的发展前景。

感言 宁波巨化化工科技有限公司总经理郭志毅：巨化科技是宁波市唯一一家导入卓越绩效管理的新材料化工企业。我们对卓越绩效的追求是发自内心的，其可以引领企业从优秀走向卓越。我们相信，践行卓越绩效模式，持续改进，必能提高企业核心竞争力，从而更好地回报股东、员工和社会。

浙江区域名牌

鄞州蔺草

传统产业焕发新活力

榻榻米、提花席、草地毯……在日本，家家户户使用的草编制品，大部分来自中国的鄞州；而宁波的千家万户夏天用的草席、竹席，也大多产自鄞州。

宁波鄞州人一千多年前始创的草编制品，经过岁月沉淀，质量不断提升。近些年的工艺创新和品牌战略，更是让这个传统产业焕发出蓬勃生机，名扬四海。

在我市，草编企业有150余家，其中销售上亿元的企业2家、上5000万元的企业10家、上2000万元的企业35家，这些企业中的八成位于“中国草编基地”鄞州。

规范质量标准，提高产品品质，是鄞州蔺草制品立足市场的基础。

通过成立行业协会，鄞州每年对草编生产企业的管理人员、技术人员、质量检验员进行分期分批的培训，提高相关人员的质量意识；每年开展1-2次的质量评比活动，促进产品质量的提高。目前，每家企业都有高要求的质量标准，规模以上的企业都对产品的各道工序实行跟踪管理。

在提高自身品质的同时，鄞州蔺草还通过制订产品标准对行业进行规范。目前已制订了草编制品、竹编制品和藤编制品的行业标准，推动竹草编织产业持续稳定健康发展。

自主创新，让传统产业焕发出新的魅力。鄞州蔺草编织企业不断开发新产品，目前已有草编制品、仿草制品、草竹混编制品和竹制品等10个系列100多个品种。在国内市场的覆盖，也从江、浙、沪一带为主扩展到全国20多个省、市、自治区，且大多数商品进入了沃尔玛、乐购、家乐福、农工商等大超市、大卖场。

新品开发的同时，新技术的运用让整个产品得到了现代化改造。出口日本的不变色榻榻米和节能型蔺草（煤制气）烘箱装置的示范与推广自主创新技术，分别获国家火炬计划项目和国家星火计划项目。自主创新的“蔺草茬晚稻废草覆盖生态直播技术”，转废草为稻谷肥料，还一举改变了以前焚烧废草的陋习，一年可减排烟尘3万吨。

有了扎实的质量和产业基础，鄞州蔺草的品牌战略深入实施，从无牌到有牌以及大企业创名牌，努力打造“商标品牌基地”。据统计，到2011年底，蔺草制品企业已拥有注册商标和正在核审中的商标52个，其中浙江省著名商标4个、宁波市知名商标5个、中国驰名商标3个、中华老字号1个。在品牌建设方面至今已拥有宁波市名牌12个、浙江省名牌8个，部分产品多次获得国家省农博会金奖。日本家装建材第一生产商“大建”，总资产逾百亿元人民币，在进军中国市场过程中，因慕名我市“黄古林”品牌，主动摘下自身商标，而成为“黄古林”高档草凉席的生产商。

宁海文具

向品牌经营迈进

中国文具产业基地、浙江省文具商标品牌基地、浙江区域名牌……宁海文具产业集各色光环于一身，其中“得力”等多个品牌被认定为中国驰名商标，超过十分之一企业主持或参与制订文具的国家或行业标准，在国内具有举足轻重的地位。随着2011年“宁海文具”图形商标在国家商标局的成功注册，宁海文具开始加速从加工制造向品牌经营阶段迈进。宁海区域内400多家文具企业的生产总值达74亿元，约占全国10％，产品涵盖了书写工具、纸品本册、五金文具、文件保管用品、化工类文具、教学具、美术用品、学生用品、办公箱柜等九大类，品种近万种之多，除了国内市场，还远销欧美、东南亚等100多个国家和地区。

宁海文具中，不少主导产品在国内外市场上有着较高的占有率，如长尾票夹年销售额7亿元，产量居世界第一位；卷笔刀、打孔机等产品在国际市场上占有率也在10％以上；得力集团、彬彬公司和云峰公司生产的削笔器款式在百种以上，产量居全国首位；松鹤文具公司生产的固体胶水，年产量排位全国同行第三，修正液年产量居国内同行第二。

激烈的市场竞争中，宁海文具产业快速成长的一个重要秘诀在于重视新产品开发。得力、彬彬、松鹤、云峰、爱文、兴伟、派灵等企业都成立了自己的产品研发队伍。得力集团在上海设立了研发中心，在韩国首尔、日本东京也设立平面设计中心。

研发中心保障了产品推陈出新。如爱文文具，仅夹子类产品就推出484个品种，成立以来年均推出新品20余个；云峰文具公司有订书机几百个品种，年均推出约50个新品种；彬彬公司研发实力相对较强，能够做到每周推出一个新品种；得力集团甚至做到年发新品种350余个。

各家企业还加大技改投入，引进文具生产线和各类装备，提高企业技术水平和产品档次。得力集团投入5亿多元创建得力文具产业园，云峰文具投入3000万元引进年产7500万件订书机生产线，天虹投入3500万元引进年产500万罗长尾票夹生产线，蓓蕾文教投入4000万元引进文教用品生产线……这些技改投入大大增强了企业发展后劲。

2011年，“宁海文具”图形商标在国家商标局成功注册，这个已拥有强大生产和研发能力的产业集群，通过行业协会加强了品牌整体经营。“宁海大多数文具企业起步于国际市场，而当前正处于向国内市场拓展阶段，企业急需一个叫得响的品牌。”宁海县文具协会常务副秘书长应红林介绍，这些企业在推广自身商标的同时也打出“宁海文具”集体商标，利用产业影响力提高知名度，起到了一定作用。

目前，已有19家企业在内销市场上打上了“宁海文具”的商标，随着集体商标的推进，宁海文具正在从制造加速向品牌经营阶段迈进。