1991年8月31日，组织召开班组长以上干部会议兼并罐头厂

1991年，在创始人宗庆后的带领下，杭州娃哈哈营养食品厂以一个百人小厂兼并了曾拥有2000多名员工的国营企业杭州罐头食品厂，在全国开创了“小鱼吃大鱼”的先例，实现了规模化经营。这起当时引发全国关注、全民争议的兼并事件，最终成为有胆略、有策略的改革开放经典样本，为企业长远发展注入生机与活力。

上世纪80年代末，娃哈哈的口服儿童营养液一上市便成为全国畅销产品，由于销量太火爆，工厂产能严重不足。据杭州娃哈哈集团董事长宗庆后回忆，那时娃哈哈厂门外排满了前来提货的车队，有时甚至需要警察来维持秩序。如何在短期内迅速扩大生产规模，成为摆在他面前的一道难题。

1990年娃哈哈的规模并不大，共146名职工，但当年的销售收入已破亿元，创造出2000多万元利润。这样一个利国利民的纳税大户，杭州市政府也非常重视，专门派市委秘书长和办公厅主任等人到娃哈哈考察，与宗庆后商量对策。

临时自建厂房显然不是可行之策，光是项目审批就会旷日持久。最好的办法是兼并一家经营不善的同类大厂，然后对其进行“娃哈哈式”改造。最终，市政府决定，让娃哈哈营养食品厂兼并资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂（以下简称“杭罐”）。

杭罐是一家拥有2200名员工的大国企，曾经是“全国十大罐头厂”之一，业务以外销为主。1989年之后，由于西方制裁中国，杭罐失去了订单，导致产品大量积压，负债迅速攀升。到1991年初，其积压产品已达1700万元，总负债更超过6700万元，急需寻找一条新的出路。

据宗庆后回忆，一开始市领导的决策是娃哈哈兼并杭罐厂不用多花钱，只需承担500个工人的劳务即可，“杭罐厂有6万平方米的厂房，比我们自己2000平方米的厂房要大得多，我当即就答应了。”

后来的实际情况有些出入，娃哈哈也出了一笔资金。但即便这样，杭罐厂的工人还是很不乐意，他们觉得自己原来是一家国有大厂，被一家这么小的校办工厂兼并很没有面子。

面对这副情形，宗庆后决定当面去和工人们谈，主要说了三点：第一是谁大谁小的问题。虽然杭罐厂的人比娃哈哈的多，但杭罐厂没有产品，连工资都发不出来，娃哈哈的生意供不应求，存款有几千万；第二是合并后我们会在待遇上一视同仁；第三是原有的杭罐厂干部先不动，表现好的提升，表现不好就下岗。就这样，大家一口就同意了。

一场大会，千人归心。

此后仅28天，宗庆后带领杭罐人拉起了一条全新的娃哈哈口服液生产线，通过以老带新的模式，工人们很快适应了生产节奏。娃哈哈利用产品、资金和市场优势，迅速盘活了杭罐厂的存量资产。3个月后，杭罐就扭亏为盈。而娃哈哈也得以顺利扩大产量，实现规模化经营，当年销售收入、利税增长了一倍多，第二年销售收入达4亿元、利润达7000多万元。

在那个年代，像娃哈哈这样的集体小厂兼并国有大厂在国内未有先例，掀起了极大的舆论风波，各界对于私营经济会不会造成社会主义“变色”议论纷纷。“有人说我们是瓦解国有经济，等于是资本主义复辟了。”宗庆后调侃式地回忆说。

1991年12月21日，也就是娃哈哈兼并工作开展100天后，上海《解放日报》头版发表了新华社记者吴晓波的长篇通讯《百日兼并》，还专门配发了《再论改革要有胆略》的评论。

报道中提到：“杭罐厂经历了机制转换的阵痛，迎来脱胎换骨的新生的一百天，他们有了惊奇的发现，原先因机制僵化带来的重重弊端正在逐渐消解，代之而起的是更为灵活多样的经营机制”。而评论更是强调：“没有壮士断腕的决心，不合理的产业结构难以改变；没有企业优胜劣汰的竞争机制，大面积的效益低下难以扭转；所谓‘小鱼’吃‘大鱼’，实际是‘活鱼’吃‘死鱼’。”

如今的娃哈哈集团，早已从当年的校办企业发展成为集产品研发、生产、销售为一体的中国饮料行业龙头企业，拥有3万多名员工，产量位居世界前列。但当年百日兼并赋予娃哈哈人的敢为人先、自强不息的精神，将持续滋养这棵“杭商常青树”繁茂生长。