说到分层例会，你可能最先想到的是粗放管理时代——不管出了什么问题，大家坐下来讨论一下……但深入了解中国航发南方生产管理部和钣金焊接中心的分层例会后，你会发现，原来开会也可以这么简洁、高效。

这里的分层例会，就像一个被打开的“魔盒”，源源不断地释放出能量。

思维升级，“救火”变“操盘”

每周五上午8时，是该公司生产管理部全体成员召开部门大会的时间，在立正、稍息、整理着装等一套准军事化口令过后，大家列队整齐，像一群精神饱满的士兵，等待检阅。听到自己负责的型号和项目被“点名”，他们立刻根据配套要求、装试交付要求准确报出主管项目的完成情况，然后言简意赅地梳理出当前存在的问题，明确地提出对策及所需配合。短短30分钟内，部门领导清晰掌握了所有型号项目的进度，生产准备管理、工序协作管理、调度管理、计划管理四个业务域也逐一汇报完毕，大家对彼此的工作进度和面临的问题都有了了解。

有人不禁会问，每个人管理的图号成百上千，他们如何做到条理分明、胸有成竹？

问题的答案就藏在分层例会在纵向承接、横向沟通两个维度的作用中。每天清晨8点一上班，各部门员工就要在处室例会上汇报工作、接受任务，对于工作中遇到的“疑难杂症”，他们还需扮演好医生的角色，予以分析、诊断、治疗。每天下午下班前的部门领导层例会，也不仅仅是四个业务域之间的信息汇总和协调沟通，也成为了一个更大的“问题粉碎机”。

更深层次的变化还发生在每一个人的思维里。每天的例会发言倒逼大家对主管业务域进行系统梳理，跟紧生产进度，充分挖掘风险点。在部门“一把手”的关注和引导下，大家也逐渐习惯了把视线聚焦到问题上来。他们不满足于发现问题漏洞，而是主动拿出解决措施，进一步明确责任人和完成期限，让解决问题呈现出一种相互监督、你追我赶的局面。生产管理部门的领导不再需要扮演解决具体问题的“救火员”，而是向统领生产进度的“掌舵手”、资源调配的“操盘手”转变。

体验升级，减负又提效

仅仅改进分层例会的思维模式，并不能满足“南方人”对效率的渴求。先进的思维如何才能固化下来，成为更方便高效的应用工具？钣金焊接中心运用“提升用户体验”的互联网思维，拿出了“SQCDP控制”与“管理者标准作业”两项法宝，在完善现场管理机制方面做足了文章。

作为分层例会的主要信息输入源，中心的SQCDP看板上的形势看起来并不乐观，记者数了数，显示问题的红黄指标竟然超过了半数。但该中心管理推进室主任陈邦却表示，看到控制表“一片绿”时，他更加警惕和怀疑。他认为，要让SQCDP这一管理利器充分发挥作用，必须充分暴露问题，但有些线室长为了保护职工的收入和工作积极性，常常有“报喜不报忧”的心态。

怎样才能在保护好员工积极性的前提下，扭转这一心态呢？首先，通过前期收集、充分考虑和论证，中心层面建立了一个具有自我更新功能的“指标库”。以安全为例，安全防护用品穿戴这一大项下又细分为安全鞋、护目镜等6至7个小项。各线室可以自行选择3至4项“风险点”重点关注，把“要我做”变成了“我要做”。其次，中心巡检和线室长发现的问题同时录入中心SQCDP控制系统，中心只对巡检结果进行绩效考核，线室长对内部问题保留处置权力，考核压力得到了一定释放，员工自然更愿意配合。当隐患消除，指标由红转绿并趋于平稳后，线室长就必须更换新的指标，保证风险防控不松劲。陈邦说：“由于指标选择不再求大求全，班组管理的针对性、指导性均得到强化，促进了员工的行为管理从防控、提醒向自发自觉转变，暴露的问题也能从表层一直深入下去。”

同时，管理推进室制作了集工作提醒、情况记录、例会记录于一体的“管理者标准作业本”。由于充分考虑了每一位管理者的工作实际，去除了针对性不强和无效重复的内容，该作业本基本达到了一人一本“量身定做”的效果。例如在中心主任每一天的工作提醒页面上，就画好了24个巡检点的线路图，按线路一趟走下来，面面俱到。而在线室长和业务域主管手里，只需要根据印刷好的指标，填好SQCDP的每日情况，那么无论是一层例会对员工讲评，还是二层例会的情况汇报和指标分析，都能做到井井有条、有理有据。

打开管理的“魔盒”其实并没有什么神秘。就是通过不断提升管理工作的指导性、前瞻性和预见性，把控“问题风向”，准确捕捉工作中的风险点，用“四两拨千斤”的巧劲，不断激发出管理升级的红利。

（章玉洁）

2018-09-13

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